績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，同時將可能受益的組織、員工和經理都融入到整個系統中來。
以下是績效管理的基本流程圖：
“計劃和準備”即員工和經理一起合作，就員工做什么、做到什么程度、為什么做、何時做等問題進行商談、分析并達成共識的過程。
“考核和診斷”即按照上一環節制定的標準，運用恰當的方法對員工的實際行為和工作情況進行考察，以發現已經導致或可能導致績效降低的具體原因。
“反饋和溝通”即考核結束后，將結果告知員工，使他們對自己的績效狀況能夠進行監控，同時與員工加強雙向交流。
“關聯和應用”即對員工進行績效輔導、薪酬管理和激勵、為人力資源規劃提供建議、改進績效管理的手段和工具、服務于公司戰略和發展方向。
通過績效管理員工將會因為對工作及工作職責有清楚的認識而受益匪淺。經驗表明，他們一旦清楚了自己的工作職責范圍，員工將不遺余力的施展自己的才華，最終員工將由于對組織的貢獻而獲得升遷或加薪。
一、投融資平臺的人事特點及績效薪酬難點
地方政府投融資平臺由于其產生及發展的特殊性，決定了其具有獨特的人事特點及績效薪酬的難點，主要表現在：
由于大多數地方政府投融資平臺在發展初期均屬于政府序列，在人員身份上以公務員和事業編制為主，隨著企業發展的市場化意識逐步加強，人員也多以合同聘用制、借用制為主，因此在現階段往往存在多重性質的人員身份，在客觀上給企業的人事和薪酬統一管理帶來較大困難。
同時由于投融資平臺自身隸屬于各級政府，做為政府投融資體系中的重要一環，具有政府與市場的雙重屬性，該屬性決定了平臺在人員招聘方面存在一定的制肘，崗位所需人員與實際所進人員往往存在差距，無法建立標準薪酬與績效考核體系，由此造成平臺在薪酬績效方面缺乏正面激勵，工作效率低下。
二、當前投融資平臺績效管理中存在的主要問題
1、把績效管理簡化為績效考核
投融資平臺往往只是把績效管理看成考核員工的工具，只要通過一些工具把員工分成了三六九等就可以了，這是最為普遍的表現。認為部門經理的工作都很忙，沒有必要讓他們參與太多有關的工作，他們只要把表填好了就可以了，對考核的過程并不關注。同時還認為績效溝通、績效輔導等工作是額外的負擔，重視程度不足。
2、績效管理與公司戰略規劃的脫節
清晰明確的戰略規劃是開展績效管理工作的前提，績效管理應緊緊圍繞公司戰略規劃方面的工作開展。目前大多數投融資平臺還沒有比較清晰的戰略規劃，對公司未來的發展方向和路徑還并不清楚。也有部分投融資平臺的戰略規劃已經制定，但是這些戰略規劃一般均沒有和績效管理密切聯系，沒有成為指導績效管理的綱領性文件，因而戰略規劃中的基本目標和精神就沒有很好的體現在績效管理體系和相關指標中，整體的績效管理的方向也沒有和戰略規劃中的公司發展方向相匹配。
3、績效評價的結果僅僅服務于工資和獎金分配
對于大多數投融資平臺而言，績效評價的結果僅服務于績效工資的發放和獎金的分配，這也是大多數投融資平臺實施績效評價的初衷?？冃гu價的直接目標應該是提高公司的整體業績，間接目標是公司的薪酬方案、人事決定、人力資源規劃等內容。沒有有效發揮績效評價的作用使得投融資平臺績效管理的積極作用大打折扣，對公司的人力資源管理和發展規劃有眾多不利影響。
4、缺乏充分的溝通造成績效管理流于形式
績效管理是投融資平臺與部門和員工之間的互動過程。績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是合作的、共同的持續改進，是員工個體和組織發展的共同要求。這就要求企業在實施績效管理時，要與員工之間建立相互信任的關系，一是要加大績效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持；二是在績效標準和考評內容上要與員工做充分的溝通，達成績效管理的協議；三是在績效管理過程中，進行持續的問題反饋；四是分階段總結后，做好績效面談工作；五是加強績效改進反饋工作。
其中績效面談是績效管理過程中的重要環節，在達成績效管理的目的上發揮重要作用。通過面談組織與個人對績效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，可以營造和諧的氣氛，更能了解員工對績效評估結果的根本看法，在肯定員工優點，特別是指出存在的不足時，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都能接受的改進計劃。
投融資平臺在績效管理和評價過程中往往忽視這一點，大多數情況下不進行績效面談和充分的溝通就進行打分，而有的公司雖進行了績效面談和溝通，也往往流于形式，沒有起到客觀公正評價的作用。
5、定量和定性指標相結合的指標體系如操作不當易造成較大偏差
就目前的績效管理體系而言，完全的定量化評價是不存在的，績效管理中績效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由于評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，如果操作不當會對績效評價結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評價結果的客觀公正，更為因此引發組織內的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以評價誤差的防范須在績效評價的每個階段都要給予高度重視。在評價前要對評價者做評價標準、內容、方法和程序的培訓工作，端正評價者的態度。在評價中，要使評價者與被評價者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。
三、襄陽建投績效管理概述
1、目標
襄陽市建設投資經營公司作為襄陽市政府唯一的投融資平臺，在城市建設、地方經濟發展中發揮了舉足輕重的作用。隨著公司資產規模不斷擴大，公司人員日益增多，且公司工作人員的身份、薪酬、合同性質、勞動用工制度等方面均存在較大差異，給公司在人力資源管理方面帶來較大不便。再加上公司近年來發展迅猛，人員的工作負荷較大，原有的人力資源管理制度和薪酬制度已不能適應公司不斷發展的需要，與襄陽建投成為市場化運作的現代企業目標的管理要求是明顯不符的，建立適合公司現狀，具有可操作性，并能持續改進，不斷發揮績效管理作用的績效體系是公司的迫切需要。
2、基本情況
襄陽建投績效管理項目首先從詳細的盡職調查工作開始，形成績效考核前期調研報告，然后在與公司領導層充分交流溝通的基礎上先擬定了績效考核體系的總體設計方案，在方案中首先明確了績效考核體系設計的基礎、基本思路和基本原則，接下來就是明確公司績效考核的管理組織機構，包括決策管理機構與組織執行機構兩大機構。
在設計考核指標的過程中，根據現有績效理論中的KPI（關鍵績效指標）理論，結合建投公司以年度經營目標完成為導向的考核目標，設計了一套完整的考核指標體系，包括考核層次、考核主體、考核周期和考核流程，不同考核層次的相應考核指標及具體考核內容，相應的薪酬制度，形成了《績效考核管理制度》和《績效薪酬管理制度》兩大績效基礎制度。
為保障項目的整體有效實施，還專門設計了基于WEB的平臺績效考核和薪酬體系的P.A.S.S系統，將考核制度整體內容均通過信息化系統予以實現。
襄陽建投績效管理和考核工作實施以來，公司“全體員工進取意識、團隊意識進一步增強，踴躍參加公司各種會議、團隊活動”，“在考勤方面，基本消除了代打卡、不打卡、遲到、早退等不良現象”，公司的精神風貌和工作效率有了較大提高，績效管理和考核取得了初步成功。
首先是績效管理的實施要取得公司管理層的大力支持，在實施過程中出現的問題能夠迅速決策。同時對提交的績效管理實施方案能夠及時開展討論，及時反饋，利于項目的順利推進。
其次是需要專業人員協助參與到平臺公司績效管理體系的設計中來。因為投融資平臺公司與傳統的競爭性行業公司差別很大，簡單套用競爭性行業公司的績效管理體系和考核方案往往不切實際，不能起到應有的效果。需要密切結合平臺公司自身的行業特點和不同平臺公司所處的發展階段制定切合自身實際情況的績效管理體系和考核方案，這樣才能有效發揮績效管理的作用。
再次是在項目推進過程中，特別是考核指標和相關制度的設計，要與員工特別是管理層充分溝通，務必達成一致意見，取得管理層的支持。同時要特別注意結合投融資平臺自身特點與績效管理理論的研究成果，設計出適合平臺發展的考核指標體系。
最后是對績效考核要有一個正確的認識，績效考核是績效管理的一個環節?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。
績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，同時將可能受益的組織、員工和經理都融入到整個系統中來。
以下是績效管理的基本流程圖：