我所從事或者說我引領的一個團隊，10年前是一個“空殼”公司，掛靠在行政單位，專門為地方政府融資用于公益項目。那時還沒有地方融資平臺一說，只是一臺借錢的“機器”。人員在老體制內，從事著所謂的“創新”業務。大部分人員是2002年公務員清理時文憑不夠標準，回家補考文憑以后再上崗的?！鞍它c鐘上班十點鐘到，十一點就要往家跑”。公司與個人沒有關聯，干好干壞與薪酬也沒有關系，工作目標形同虛設，新人進不來，“老人”出不去，事等人做，人等事做，沒有主動性，沒有責任感，工作靠一兩人單打獨斗。這樣的公司是沒有辦法在市場上生存下去的。改革，從人力資源開始，不掛靠。2006年，公司獨立于行政體制之外，成立“襄陽市建設投資經營公司”，與市土地儲備供應中心合二為一，“兩塊牌子一套班子”。
新成立的地方融資平臺，為地方政府的直屬機構。主要職能總結為：土地儲備的總龍頭，政府融資的總平臺，市政建設的總出口，進入市場的總手段。人員結構起始階段是有政府背景的“三大爺”：政府工作經歷的“官太爺”，財政局過來的“財神爺”，土地局過來的“土地爺”。所以，最初的管理只能靠教化或者說靠說教。教育員工不再當“爺”，當“孫子”，到市場上去尋找商機，到一線去開疆拓土。制定了土地革命，資源整合革命，資產市場化革命三步走戰略。當時的業績與同等城市相比是比較保守的、落后的。用傳統的，計劃的人力資源管理模式，是沒有辦法在市場上做大做強。當時的資產只有4億元，且大部分是水務管網、廣場綠地等無直接收益、無現金流、無增值潛力的“三無”資產。這樣經營下去的結果是可想而知的：員工沒有具體目標，只能是做一天和尚撞一天鐘，就是不撞鐘也沒有人追究責任；人員結構單一，專業支撐不足；薪酬體系平均化，沒有體現差異化管理。
從2006年下半年開始，我們進行了一系列改革：一是放開用人機制。向市委、市政府提出“不要編制，要機制”的用人要求，有編制的人員工資封存，面向全國招人才，所有進人必須實行“三試”：筆試、面試、試用。并實行長期聘用、勞務聘用、專家返聘、項目聘用及服務外包等多樣化手段引進人才。但無論哪種形式進入，進了本單位的門就是本單位的人，薪酬管理一致，制度管理平等。打通編制內和編制外界限，提職、交流、獎懲都在一個平臺，都是一個起點，都是疆場賽馬；二是目標導向。沒有目標的團隊絕對沒有方向，有目標而沒有和每一位員工有機關聯，這個目標也有可能是空中樓閣。每年年初我們制定團隊的總體目標，包括融資任務，土地儲備目標，自持物業規模，對外投資收益等。公司總部與各部室及子公司簽定目標責任書，層層目標導向到個人。個人制定工作路線圖，實行大節點督辦，并與獎懲薪酬掛鉤；三是培育企業文化。制定了“規范、高效、干事、干凈”的企業文化主題。競爭創造活力。通過崗位競爭，職位競爭，業績競爭，實行差異化競爭，讓少數的大多數脫穎而出。管理層包括中層正職，實行職位競爭，看綜合能力；對專業技術人員實行專業競爭，看專業實踐能力；對一般員工，看執行力和落實力度?；顒觿撛旎盍ΑＣ吭屡e行一次全員參與的活動，活動內容常換常新。比如：國慶節，全員騎自行車沿我們投資建設的公路騎行，每輛自行車前掛上國旗，主題為“祖國引領我們前行”，不僅增加對工作成就的自豪感，更增加了對祖國的熱愛。關懷激發活力。組織是無形也是有形的，關注關愛員工，容忍員工犯錯誤，團隊才有活力和創新的動力。我們在內部實行創新獎，有多少創意，就給多少機會，創新創造的效益讓創新者也享受收益。比如，通過工程設計方案的修正，按資金節約率的10%給予獎勵。提倡工作的目的是為了創造更美好的生活。一般不太多的要求加班加點，但要求今日之事今日畢。強制公休，建立多元化的興趣小組，鼓勵愛好能得到充分尊重和保護，讓大家在良好的愛好中享受工作和生活的樂趣。四是建立績效工資。老體制下最大的問題是干好干壞工資一樣，只有級別和工齡才是工資差別的要素。所以我們結合目標管理，對全體員工進行績效考核，每個員工的工作目標與公司總目標及部門分目標結合起來。10%的優秀員工可以得到超額工資，5%的末位，根據不同程度實行減薪，待崗甚至辭退。同時對工資實行基礎工資、績效工資和風險工資相結合，確保優秀人才來得了留得住。
人是可以改變的。在上述新的人力資源管理模式下，以前的三大“爺”，充滿了生機和活力。曾經按部就班的工作節律有了大的改變，有人在風雨交加的工地現場為排澇堅守20多小時，因為這里有他的責任和風險；有人創造了“拉下臉、找特點、死勁纏”的融資真經，因為唯有如此才能完成年初的目標任務；有人為了團隊的利益和榮譽，寧可三過家門而不入，在規定和時間完成了重點工程建設任務。截止到2012年，公司業績也成倍的增長，公司資產達300億元，累計投入建設資金200多億元。回想當初如果我們還停留在地方融資平臺是去政府化還是去市場化的爭論中，在老體制下目標不明，分配平均，不會有只爭朝夕的精神狀態。如果我們既想躺在旱澇保收的懷抱又想靠市場機制激活生機，那也走不到今天的彼岸。我們的體會是每一個員工都是企業經營的目標，每一個企業經營的目標都是員工的動力?？孔杂X和自動自發是有限的，制度、利益、企業“家庭感”才是人力資源活力的最大源泉。困難不可怕，可怕的是面對困難，沒有責任去面對，沒有人才來化解，沒有方法來解決。敬業精神不是一種品德，而是制度內化于心的一種自覺。